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上市公司的老板究竟是谁?

上周,我拜访了一个非常优秀的中国上市公司。但是,我很失望。
 
这是一个(半)垄断性行业的国企。利润和现金流都很强劲,分红也多。但是,当我们谈到公司的未来战略时,董事长说,现有的垄断资产不可复制,并购价格又太高,因此,"咱们准备转型做股权投资,开辟一个金融板块!"
 
我倒抽了一口凉气,"也就是说,你想从净资产回报率高达20%左右的行业转到回报率低于10%,甚至亏钱的行业?"
 
"是啊!没办法。现有的(半)垄断性业务不可能长期持续。公司又需要长期发展,怎么办?"
 
"为什么不能加大分红,瘦身,回购股票,直到把公司顺利清盘呢?"
 
"那么多高管,和员工怎么办?"
 
"高管和员工是社会资源,难道他们不能到别处就业吗? 难道你们一定要把已有的财富耗尽才行吗?"
 
这是我今年碰到的第三家类似的国企。它们表示要"转型",其实是摧毁价值。高管们好不容易弄到这个位置,岂能放弃?
 
"企业的长期持续发展"是一个非常冠冕堂皇的借口。但是,企业跟人一样,有它的生命周期。难道你的企业不存在了,社会就不转了吗?说到底,企业究竟为谁而存在?老板究竟是谁?
 
很多民营企业的老板也经常唠叨这句话,实际上是用胡言乱语掩盖一个真实的原因:永远把控小股民的资源。
 
美欧企业也经常为这个话题辩论。美欧政客,媒体和工会也经常搅和。有一本英文书,用八个超级成功的美国上市公司的例子,讲如何并购,扩张,瘦身,回购。一句话,如何创造股东价值。
 
这本英文书现在有了中译本。我有幸为它写序言。 中译本叫《商界局外人》。英文原版书名为,"Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success"。
 
我的序言如下:
 
此书简单易读。它讲了八家美国上市公司在过去40-50年内持续为股东创造超高回报率的故事。这八家公司有几个共同点:
 
(1)长期地,大量地回购自己的股票。比如,Teledyne, 在1972到1984年间,从公开市场回购了自己公司的90%的股票!华盛顿邮报公司光在2009-2011年间,就通过回购把股数缩减了20%。食品公司Ralston回购了60%股份。它的CEO说,投资于自己是把握最大的投资,全部在自己掌控之中。其实,任何并购和资本支出都必须跟回购股票的收益相比较。这是一道最低的门槛。减少股份,可以增加ROE,提高资金使用效率,也可以增加每股收益和含金量。现金太多,就容易浪费,容易投资愚蠢的项目。
 
过去5年,石油公司 ExxonMobil 回购了25%的总股数。另外,思科,苹果,IBM和甲骨文这四家公司光在过去12个月,就一共回购了900亿美元股票。大幅度分红当然好,但由于分红需要交两道税(公司层面,股东层面),所以,回购股票(不涉及税收)是最好的回馈股东的办法。可以一边回购股票,一边借款扩张(利息费用进成本)。
 
(2)只要价格合适,管理层随时乐意把主营业务卖掉,做减法。在中国,把主营业务卖掉会涉及一些额外的问题:管理层干什么去?第二套帐目(或者第三套帐目)的问题;历史上的黑洞问题;权利问题;人事安排问题;面子问题。
 
(3)另外,这八家美国公司随时准备并购别人。有线电视公司 TCI 在1973-1989年间,做了482项并购,基本上每两周并购一家企业。当然,要买,就必须有人愿意卖才行。中国人认为只有"撑不下去了,才卖",所以,想买的人也就买不成。
 
(4)不到万一,这些美国企业不愿意增发新股。他们几十年下来,要么股数大减,要么不变。General Cinema 公司的 CEO, Dick Smith 觉得增发新股的痛苦,就象挖他的祖坟一样。在他的任期,他回购了公司33%的股份。他们做回购有时是在市场内买,有时是拍卖式定额回购。比如,公司现在准备回购8亿美元股票,价低者得,收完为止。过一段时间,现金多了,再重复。TCI 在CEO Malone的任期内,回购了40%的总股份。他非常强调节省。该公司在美国各地的有线电视业务全部用落后的(或者被证明了的)技术:让先烈们去发明,开拓,和证明。先烈们的背上经常插着箭,他们往往被乱箭射死。"We lost no major ground by waiting to invest (in new technology). Unfortunately, pioneers in cable technology often have arrows in the backs"。
 
这让我想到巴菲特的一句话。他曾说,去太空旅游当然是激动人心啦。不过,我很乐意把这份激动让给他人。
 
- 张化桥昨晚在点理财(dianlc.com)俱乐部的发言
 



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