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企业战略不是喊口号、订目标

书评:Good Strategy, Bad Strategy,作者: Richard Rumelt.
这本书在我的书架上躺了五年,最近我终于分三天把它读完了。非常好; 看来我对战略和企管书的偏见是错的。
此书有理论,有案例。作者是加州大学洛杉矶分校的管理学教授,实战经验丰富。他把理论穿插在故事中,容易理解。
 
他多次强调,战略不是喊口号、订目标、下任务和企业愿景之类的空洞之物。做战略是对企业进行诊断,找到问题的症结以及解决方案,然后集中火力去攻克它。战略也适用于政府部门,军队和学校等。
 
书中案例很多,其中两个我最喜欢。一是意大利电信公司的并购,二是美国Global Crossing的疯狂和破产。
 
1998年,电讯行业很热门。意大利电信公司的新CEO 在投资银行摩根斯坦利的怂恿下,很想与另一个巨无霸,英国的大东电讯Cable & Wireless 合并。但是,意大利电信公司的控股家族心里不踏实,也怕被CEO带错路,于是请了本书的作者当顾问,跟投行聊聊这个并购的战略意义。他们的对话很有趣。
 
教授:这个并购的逻辑是什么?
 
投行MD: 规模经济 economies of scale..
 
教授:但是这两个电讯公司的市场完全不一样,一个在意大利和周边国家,一个在英国,亚洲和拉美,哪里有什么规模经济可言?
 
投行MD: 但是,意大利电信需要大东把电信流量从拉美输到欧洲,而大东电讯有海底电缆,连接拉美和欧洲。
 
教授:为了传输拉美国家的电讯流量,就去做一个五百亿美元的并购吗?为了给花园施肥,就去收购一个牧场吗?两家电讯公司签一个业务合同,不就行了吗?
 
投行MD:你不明白。合并的逻辑不光是电讯传输,还有“块头经济”的好处 (economies of mass)。
 
教授:什么叫块头经济?
 
投行MD: 就是公司越大越好做事。块头大,合并后的现金流大,就可以做更大的并购。
 
教授:可是现在这两个公司的现金流分别已经很大,而且派不上好用场。他们的股价之所以疲软,就是因为资本市场担心他们无法找到好用场。合并之后的问题不是更大了吗?
 
后来,意大利电信公司的董事会拒绝了这个并购建议,也踢走了那个CEO。
 
第二个案例是Global Crossing 的故事。1997年,这个公司成立,铺设英美海底电缆,为电讯公司的国际语音和数据提供服务。CEO Gary Winnick 融资7.5亿美元,铺了海底电缆,把一部分传输能力卖给了电讯公司,收入20亿美元,然后还净落得一个估值300亿美元的上市公司! 当时股市发疯了,整个世界也发疯了,竟然看不到一个明显的事实:海底电缆其实是一个完全没有壁垒的生意,充分竞争,而且当时很多公司都在铺设欧美的海底电缆。不管数据和语音在未来怎么增长,产能过剩是无法避免的。
 
当时类似的公司的股价也都涨到了天上,比如,Qwest, WorldCom. 当这个行业的股价持续高到常理无法解释的时候,人们就会发明新的理论来解释它,比如,不同的估值方法,以及难以量化的未来需求(互联网的数据,影象需要,等)。1998年,雷曼兄弟公司的分析师在一份研究报告中,对未来几年海底电缆的供求做了十分深入和正确的分析,得出了严重过剩的结论。可是这怎么行呢?那个万能的,无所不知的股市显然不同意这样一个结论。咋办?于是,分析师们开始和稀泥,用一些含糊和无法精准描述更无法量化的因素支持了股市。
 
岂止雷曼兄弟公司的分析师?所有的人(本人当时也是分析师)也都干过类似的事情。
 
未来发生的事情都是历史了:这些公司的大股东都没有在大家沖昏头脑时套现走人,而是把自己也忽悠进去了。他们负债累累,越陷越深,有的破产,有的坐监。这一点你必须承认,咱们华夏的不少企业家还是更明智一些:他们一边唱好自己的公司,为自己的股票喊冤,一边減持,內外有別。
 
海底电缆不是什么高科技,更不是Global Crossing 的独有技术。随着技术进步,铺设海底电缆的成本迅速下降,产能大涨。这个标准化的产品叫大宗商品,commodity,在充分竞争时,边际成本几乎为零,而产品的定价必须等于边际成本。而被严重夸大的互联网需要又没有象人们预料的那样增长,特别是国际性的流量并没有那么快的增长。
 
 
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