上周，我拜访了一个非常优秀的中国上市公司。但是，我很失望。

 

这是一个（半）垄断性行业的国企。利润和现金流都很强劲，分红也多。但是，当我们谈到公司的未来战略时，董事长说，现有的垄断资产不可复制，并购价格又太高，因此，"咱们准备转型做股权投资，开辟一个金融板块！"

 

我倒抽了一口凉气，"也就是说，你想从净资产回报率高达20％左右的行业转到回报率低于10％，甚至亏钱的行业？"

 

"是啊！没办法。现有的（半）垄断性业务不可能长期持续。公司又需要长期发展，怎么办？"

 

"为什么不能加大分红，瘦身，回购股票，直到把公司顺利清盘呢？"

 

"那么多高管，和员工怎么办？"

 

"高管和员工是社会资源，难道他们不能到别处就业吗？ 难道你们一定要把已有的财富耗尽才行吗？"

 

这是我今年碰到的第三家类似的国企。它们表示要"转型"，其实是摧毁价值。高管们好不容易弄到这个位置，岂能放弃？

 

"企业的长期持续发展"是一个非常冠冕堂皇的借口。但是，企业跟人一样，有它的生命周期。难道你的企业不存在了，社会就不转了吗？说到底，企业究竟为谁而存在？老板究竟是谁？

 

很多民营企业的老板也经常唠叨这句话，实际上是用胡言乱语掩盖一个真实的原因：永远把控小股民的资源。

 

美欧企业也经常为这个话题辩论。美欧政客，媒体和工会也经常搅和。有一本英文书，用八个超级成功的美国上市公司的例子，讲如何并购，扩张，瘦身，回购。一句话，如何创造股东价值。

 

这本英文书现在有了中译本。我有幸为它写序言。 中译本叫《商界局外人》。英文原版书名为，"Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success"。

 

我的序言如下：

 

此书简单易读。它讲了八家美国上市公司在过去40－50年内持续为股东创造超高回报率的故事。这八家公司有几个共同点：

 

（1）长期地，大量地回购自己的股票。比如，Teledyne, 在1972到1984年间，从公开市场回购了自己公司的90％的股票！华盛顿邮报公司光在2009－2011年间，就通过回购把股数缩减了20％。食品公司Ralston回购了60％股份。它的CEO说，投资于自己是把握最大的投资，全部在自己掌控之中。其实，任何并购和资本支出都必须跟回购股票的收益相比较。这是一道最低的门槛。减少股份，可以增加ROE，提高资金使用效率，也可以增加每股收益和含金量。现金太多，就容易浪费，容易投资愚蠢的项目。

 

过去5年，石油公司 ExxonMobil 回购了25％的总股数。另外，思科，苹果，IBM和甲骨文这四家公司光在过去12个月，就一共回购了900亿美元股票。大幅度分红当然好，但由于分红需要交两道税（公司层面，股东层面），所以，回购股票（不涉及税收）是最好的回馈股东的办法。可以一边回购股票，一边借款扩张（利息费用进成本）。

 

（2）只要价格合适，管理层随时乐意把主营业务卖掉，做减法。在中国，把主营业务卖掉会涉及一些额外的问题：管理层干什么去？第二套帐目（或者第三套帐目）的问题；历史上的黑洞问题；权利问题；人事安排问题；面子问题。

 

（3）另外，这八家美国公司随时准备并购别人。有线电视公司 TCI 在1973－1989年间，做了482项并购，基本上每两周并购一家企业。当然，要买，就必须有人愿意卖才行。中国人认为只有"撑不下去了，才卖"，所以，想买的人也就买不成。

 

（4）不到万一，这些美国企业不愿意增发新股。他们几十年下来，要么股数大减，要么不变。General Cinema 公司的 CEO, Dick Smith 觉得增发新股的痛苦，就象挖他的祖坟一样。在他的任期，他回购了公司33％的股份。他们做回购有时是在市场内买，有时是拍卖式定额回购。比如，公司现在准备回购8亿美元股票，价低者得，收完为止。过一段时间，现金多了，再重复。TCI 在CEO Malone的任期内，回购了40％的总股份。他非常强调节省。该公司在美国各地的有线电视业务全部用落后的（或者被证明了的）技术：让先烈们去发明，开拓，和证明。先烈们的背上经常插着箭，他们往往被乱箭射死。"We lost no major ground by waiting to invest (in new technology). Unfortunately, pioneers in cable technology often have arrows in the backs"。

 

这让我想到巴菲特的一句话。他曾说，去太空旅游当然是激动人心啦。不过，我很乐意把这份激动让给他人。

 

- 张化桥昨晚在点理财（dianlc.com）俱乐部的发言